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回眸2002年中国营销十大案例(三)
作者:佚名 日期:2003-2-11 字体:[大] [中] [小]
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案例三、乐华兵败渠道革命
事件:乐华彩电渠道革命
在2001年11月份以来,乐华电器大张旗鼓地铺设“一县一点”的销售网点,将分公司开到了各县市,在全国组成了30个分公司,上百个销售点。但是这种做法导致摊子过大,公司运营成本急剧增加,利润锐减。为提高利润,公司对彩电执行高价政策后,不但没有增加销售额还使得原有彩电市场迅速萎缩。
2002年4月,乐华集团董事长吴少章召集乐华彩电所有管理层包括各地分公司经理召开“闭门会”。吴认为,彩电业渠道变革已到了事关企业“生死存亡”的关头。因此,在进入5月份以来,“砍掉分公司,实行代理制”的改革在乐华正式启动,为了推行代理制,乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处;同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求:“必须现款现货”,目的就是为了迅速弥补损失,并且“现款现货”也可以解决以往彩电业头痛的库存难题,资金周转速度会加快,彩电营销费用也可以大幅度降低。但是由此开始,乐华与渠道商的矛盾迅速激化。
早在2001年9月份,商场的乐华彩电就一直处于缺货状态。北京国美电器于2001年11月撤销了乐华彩电柜台,而与乐华合作关系最久的北京大中电器在2002年也撤消乐华彩电专柜,使销售处于停滞状态。另外,又因乐华彩电维修部门已人去楼空,彩电出现问题便无人理睬。引发大量的顾客投诉电话。所造成的影响不仅仅挫伤了原有的彩电市场,也使乐华的其它产品同样受到了连累。
2002年夏季,广东大型家电连锁的某销售总监说:“假如说没有‘彩电变革风波’,乐华空调今年有可能卖到100万台,而实际上只卖到30万台。总结其销售下滑的原因,最主要的问题就是市场形象受到影响,其次就是售后服务还没跟上。”
此次乐华彩电渠道变革最终以失败告终。目前乐华正处在紧急调整之期。
《成功营销》视点:乐华变革之错
在彩电的微利时代,传统的庞大销售渠道已经成为企业最大的包袱,当企业不可能再通过降人工和材料成本业提高利润的时候,最有可能的利润来源就是压缩原有成本比例就大的渠道费用,因此全面实行代理制从大方向上来看是正确的。但是,在目前商业资本尚不成熟的情况下,厂家“完全放手”必然会产生一定风险。乐华产品多以中低端电视为主,销售旺地也多在二三级城市市场,乐华一鼓作气地砍掉各地分公司的这种做法犹如砍掉了自己的手足,这种方式必然很难被商家接受,导致失败也在情理之中。分析个中原因总得看来是乐华忽视了一些根本性的问题。
忽视了制造业和流通业的矛盾
制造业集中度高,规模大,而流通业比较分散规模也比较小,在这样一个矛盾下,必然会造成想控制流通业比较困难的格局,因为流通时必须有强而有力的中间商、代理商。但是目前中国这样的经销商数量还是太少了。这也就导致了中国的制造商需要自己来铺设渠道。明知道这样做要花费大量的人力、物力、财力,但却又不得不这样做。因此,乐华在这种现状下试图另辟蹊路,也不是件容易的事。
提升了合作的难度
因为渠道是制造商和经销商处理关系的一个场所,这个场所就是谁的讨价还价能力强,谁就能占领主导地位。但是在彩电市场的供求上,制造商没有讨价还价的能力,或者说比其它行业要弱一些。因此在这种环境下,提出“现款现货”的要求,就等于是制造商提高了讨价还价的筹码,经销商当然可以不买账。因此,合作不能够成功也是在情理之中。
如果使用现款现货的方法来付款取货,就相当于是把产品积压、占用资金的风险转嫁到了代理商的身上。这种风险提升了合作的难度。
利益格局已转变
从原有分公司的渠道转向代理制,这里涉及到利益格局的改变。从内部来看,原有的分公司,仅管乐华是可以控制的,但是在具体的操作过程中分公司里是有自己独立利益的。因此,这种渠道改革,必然会引起内部人员的不满,以至部分高层人士关键时期离职易位。
从外部来看,对代理公司提出“现款现货”的要求,也是没有照顾到代理公司的利益,乐华的本意是希望把原来花在一些分公司上的钱和库存费用,返还给经销商,以提高经销商的积极性。但是,由于部分经销商已经形成了长期实行的赊销的习惯。在付款取货后,就相当于是把产品积压、占用资金的风险转嫁到了代理商身上,接受的难度也就大大加强。
看不清自己的位置
乐华在去年销售看好的时候还只算是一个居于中上游的三线品牌,而在它这次变革时,提出几乎是一线品牌的企业才敢提的要求,是不是有点太看不清自己的位置,对自己的处境太乐观。
恶疾不是一天形成的,治疗也不是“一刀切”换个销售渠道就可以把连带问题也一并解决掉的。在实行全面代理制之前,乐华还存在着一个内部管理混乱的问题。
乐化变革之需
从专业化的角度来看这次乐华的渠道变革,它可以通过市场分工最大限度地降低市场成本,同时也可以很好的解决以往彩电业头痛的库存难题,资金周转速度会加快,彩电费用也可以大幅度降低。从大方向上来看,这种想法是没有错的,但是从实际来看,乐华却把自己推到了危险境地,并且严重地影响了其品牌的生命力。通过乐华的这次事件,其它企业在进行变革时也许可以从乐华此次的失误当中,总结出一些经验和方法,我们在此列举一二。
从解决内部问题平稳过渡
从代理制这个角度来看,乐华在变革之初应该用充份的时间把准备工作做到位,再开始正式运作。因为,恶疾不是一天形成的,治疗也不是“一刀切”换个销售渠道就可以把连带问题也一并解决掉的。在实行全面代理制之前,乐华还存在着一个内部管理混乱的问题。
所以,先解决了以往管理松散、贪污、人浮于事、销售链过长的现状后,再推出一种新的渠道模式,这样的阵痛就会小得多。然后去培植代理商,与能够代理商去沟通你的理念、设计成因和探讨未来渠道的方案,跟代理商沟通出一个大家都能够接受的方案。必竟分销是以双赢为目的的。
其次,在比较有代表性的地区做改革试点,在试的过程中发现问题,改变、完善方案,使这个改革于己于人都可以接受后,再开始大规模的推广。
再次,将原有的分公司体制平稳地转移到代理分销体系上。
有几种方式可以尝试。1、改造分公司,将其改造成一个独立的代理公司,乐华可以占一部分股份,产权的改造不触及经营体系的彻底转变,这样的转变可能比较稳妥些。2、把原有的经销渠道转到现有的代理分公司里来,这样既提高了讨价还价的能力,又使代理商具备了现成的可以利用的渠道。这样也会使风险降低。
中国快速发展的这几年,很难把家电业的渠道归结为一种单元化的渠道。在可预计的这几年中,还是一个多元化的阶段。
销售渠道需多元化发展
终端市场是个复杂、庞大的市场,不同的地域有不同的销售环境和接受方式,因此也就决定了多样化的销售渠道。所以乐华在进行渠道变革时,为什么一定要给自己制订个框架,制订了唯一的一个代理制销售模式呢?
帕勒咨询有限公司董事罗清启先生认为,真正成熟的代理商在现阶段并不存在。所以,众多的更知名的家电厂商(如长虹、海尔等)都采用两条腿走路:一方面依靠传统的零售商进行销售,另一方面就是与国美苏宁等新兴业态进行合作。如此比较,不难看出,还是两条腿走路较为稳妥一些。”
中国快速发展的这几年,很难把家电业的渠道归结为一种单元化的渠道。在可预计的这几年中,还是一个多元化的阶段。中国真正的中间商市场还没有成形,还在发展,这个体系还不完善。建议使用老方法时候,大胆学习和使用一些新的方法,来不断完善企业的渠道结构。
案例四:我们离“体育行销”有多远?
事件:世界杯商战如火如荼
随着6月13日世界杯小组赛中国与土耳其比赛的结束,中国队止住了征战世界杯的脚步,国内红红火火的世界杯商战也告一段落。此次世界杯足球赛由于中国队的参赛,世界杯期间也成为国内商家的淘金日。
数万名中国球迷到韩国、日本看球,带给中国旅游业的是价值4-6亿元左右的消费市场。
在世界杯商战中,中央电视台是另一真正的大赢家。4月24日,中央电视台2002年世界杯广告项目招标会经过3个多小时的激烈角逐,全场17个标的共计成交1.8亿元。此前,世界杯宣传片和倒计时等广告资源就已经为央视挣得了5000万元。世界杯赛事期间,有中国队出场的比赛,央视广告的定价远远高于一般广告价格。3场比赛间隙的广告每秒的价格几近4.9万元。在中央电视台的直播屏幕上,以秒计费的广告,秒秒值千金。据此结算,央视的广告收入至少4亿元。
广东健力宝集团有限公司以3100万元获得世界杯“赛事直播独家特约播出”的竞标,这意味着,健力宝集团平均每天投在央视世界杯上的花费就接近100万元人民币。人们分析,在经过几年的低迷及去年的重组风波后,此次健力宝欲借世界杯之势谋求东山再起。但“第五季”并为如人们所猜想的那样重振健力宝之雄风,在广东、北京、上海等城市当中很难寻觅到“第五季”的踪迹。
几乎所有大大小小的企业都在打世界杯牌。但是重新回眸2002年的世界杯商战,我们又能看到什么呢?
《成功营销》视点:反思2002年世界杯行销
众多企业只是想利用世界杯吸引眼球,而并不是想真正利用体育这个活动来拉近与消费者的距离,最终能够提高品牌形象获取长期收益。我们认为中国企业是在“榨取”世界杯。
在世界杯的硝烟渐渐远去,人们从亢奋转为平静时,我们可以较为客观地对中国企业在世界杯期间的营销表现进行评述和反思。我们认为众多企业只是想利用世界杯吸引眼球,而并不是想真正利用体育这个活动来拉近与消费者的距离,最终能够提高品牌形象获取长期收益。用一个不大好的词语来形容大部分企业的行为,我们认为中国企业是在“榨取”世界杯。
让我们先把目光拉回到六个月前世界杯刚刚结束时,回顾一下我们当时的反思。
六个月前的反思
反思1:企业缺乏长期战略规划,着眼于短期目标,随意性太强
中国企业缺乏战略的通病在行销上也体现无疑,当国际品牌把大型的体育赛事纳入行销战略,成为品牌建设的有机部分并提前几年开始热身布局时,我们的企业大多关心的仍是一时的知名度和销量目标,往往匆忙上马,孤注一掷。
反思2:行销策略单一,缺乏创新,没有整合行销传播的概念
从我们的统计中可知,中国企业最常用的两种策略是:广告轰炸和巨额抽奖。玩来玩去还是那些旧花样,你们不烦消费者也会烦,而且单一策略的效果一般没有整合策略的好。因为体育行销是一种全方位的行为,各种行销手段应整合起来运用。
反思3:中国企业对消费者心理和行为理解不深,出现“吃力不讨好”的现象
最明显的是纳爱斯,大力推广“买纳爱斯送世界杯球票”的活动,还制作了好几个广告片,但他没有意识到自己产品的购买者是家庭主妇吗?
反思4:对知识产权的认识薄弱,往往采用“狙击行销”的方式
由于缺乏法律意识,导致许多行销行为没有法律保障,而擦边球总有打完的时候。新浪、搜狐网站的世界杯之争和上海通用想借世界杯促销而后被叫停,就是典型案例。
反思5:忽略体育行销的本质,把体育仅作为一次普通的事件行销
体育行销最基本的功用就是,建立或改善企业和消费者之间的关系,通过把体育文化融入到品牌文化中,使消费者对品牌产生认同,世界很多知名企业都是在赞助体育事业中树立了全球品牌形象,如耐克、阿迪达斯等。很可惜,我们的企业都没有在这一点上进行深入的挖掘。
六个月后的回眸
很不幸,在六个月后,我们发现前面的反思得到了进一步的验证,而且问题比我们当时预想的更加严重。
我们的企业都没有真正认识体育营销的价值,从来没有真正把体育营销看成一种战略,也从来没有想过要长久的坚持,只不过把它当作一种打响知名度的敲门砖或简单的促销工具。回头再看看2002世界杯时的风云企业,我们发现已经没有几个还在坚持体育营销。
在世界杯上最出风头的健力宝“第五季”,用3100万元的价格夺得世界杯“赛事直播独家特约播出企业”,在每次的世界杯比赛传播一结束,“今年流行第五季”的口号就随后响起,世界杯让“第五季”的知名度飙升。但现在,“第五季”又找到了新欢,日本超人气偶像滨崎步成为“第五季”代言人,24岁的滨崎步在亚洲演艺圈有“时尚指针”的封号,她的穿着和打扮已成为日本年轻一族的效仿对象。
在世界杯期间大打广告的其他几家,如海王牛初乳、太极睡宝、天山雪牛奶,还有在世界杯之前就开始炒作的企业,如金六福、纳爱斯、奥克斯,现在都是该忙什么就忙什么,谁还记得世界杯啊!
“榨取”世界杯
中国大多企业对于世界杯采取的是一种“榨取”式营销,当世界杯的新闻价值一消失,当大家的眼球从世界杯移开,就立刻弃之如敝履。企业对于世界杯的真正价值、对体育营销的理解还是很浅,还停留在一种“简单事件”的层面。但我们要知道,体育营销不是普通的事件营销,不是单纯的公关活动,如果仅将体育营销作“事件营销”这样的解释,我们更多的只是拣到了芝麻,而丢掉的是大西瓜。
当然其中也对体育营销理解比较好的企业,或者说从体育行销中尝到了甜头的企业。如农夫山泉,虽然在这次世界杯中没有大张旗鼓,但从中国乒乓球到支持申奥再到今天的阳光工程,长期的一贯的对体育活动进行关怀和赞助,在消费者的心中建立了持续性的健康形象,农夫山泉与体育和健康建立了强大的联系,今后一提到体育活动消费者就会联想到农夫山泉品牌。
中国企业把世界杯体育事件当成一种“促销机会”,更多的是一种“炒作机会”,往往只是拣回了芝麻还暗自高兴,却不知道我们其实可以从世界杯这样的体育盛事中得到更多,我们其实可以在更广阔的层面上创造价值,可惜我们都把更重要的东西丢弃了!
体育行销最基本的功用就是成为卖方(企业)和买方(消费者)改善或重建彼此关系的重要工具,双方藉体育运动产生了共同的焦点,把体育的文化融入到品牌文化当中,并由此形成共鸣。
重新认识体育营销
我们需要对体育营销重新认识,特别是世界杯和奥运会这样的全球顶级赛事的营销。
体育行销,主要就是借助赞助、冠名等手段,通过所赞助的体育活动来推广自己的品牌。在西方,体育行销和明星推广已成了大众认同率最高的两大市场推广策略。体育行销最基本的功用就是成为卖方(企业)和买方(消费者)改善或重建彼此关系的重要工具,双方藉体育运动产生了共同的焦点,把体育的文化融入到品牌文化当中,并由此形成了共鸣,这有别于企业为博取消费者的好感而采取的厂商主导式的传播,由此塑造出来的企业形象当然更能深入人心,不易动摇,并进而带动业绩的提高。否则单凭一次或几次的炒作,是很难将品牌的核心文化传递给消费者,并让消费者接受或认可的。
世界很多知名企业都是在赞助体育事业中树立了全球品牌形象。最典型的莫过于阿迪达斯和耐克。阿迪达斯和耐克,特别是阿迪达斯运用赞助策略,在50、60年代以及70年代与奥运会的联系,创建了一个强大的品牌。可口可乐之所以成为世界名牌,与它一直支持世界体育分不开。
坚持才是真正的胜利
在全面理解“体育营销”的基础上,最需要强调的一点是“长期坚持”,因为这是中国企业在2002世界杯营销中曝露出的最大问题,我们的企业喜欢“一步登天”、喜欢“急功近利”。因为坚持长期稳定的赞助,从逻辑上讲,可以使品牌与活动的结合更为紧密,可以用较少的投资在长时间内取得良好的效果,很容易就能在认知上形成一种天然联系。这也就是那些跨国公司为什么总是热衷于赞助每一届世界级赛事的原因所在!